Complexity Coaches

Entscheidungsprozesse sind weitgehend unverstanden

Gemessen an der Anzahl an Entscheidungen, die wir tagtäglich in unserem Privat- und Geschäftsleben treffen, ist es erstaunlich, wie viele Menschen gar nicht wissen, wie das geht: gute Entscheidungen treffen.

Entscheidungsfindung gleicht für viele Menschen mehr einem Prozess des Ratens oder des Wettens auf ein Ergebnis, angefangen von dem, was sie in einem Restaurant essen, bis hin zur Auswahl des Jobs oder dem Investieren an der Börse. Viele informieren sich auch, stellen die richtigen Fragen, aber wenn es zur eigentlichen Entscheidung kommt, schummeln sie sich durch, entscheiden irgendwie und hoffen auf ein gutes Ergebnis.

Werden Menschen nach dem Entscheidungsprozess befragt, listen auch hochrangige Führungskräfte eher eine Liste an Aktionen auf, als einen nachvollziehbaren Prozess zu nennen. Auch erfinden Menschen oft eine Geschichte, nach der die Entscheidung im Nachhinein irgendwie Sinn ergibt. Kurios ist, dass diese Story stark vom Ergebnis der Entscheidung abhängt: Hat man Erfolg gehabt, wird der Entscheidungsprozess ganz anders erzählt als bei einem Misserfolg.  Dieses Phänomen, eine Entscheidung im Nachhinein als stimmig zu erleben, nennen Kognitionswissenschaftler ‚retrospektive Kohärenz‘.

Meistens wird angenommen, dass ein positives Ergebnis eines Entscheidungsprozesses automatisch bedeutet, dass ein guter Prozess genutzt wurde. Dies ist nicht unbedingt der Fall. Dass oft dem Ergebnis eher als dem Prozess Gewicht verliehen wird, ist nicht in unserer Gesellschaft nicht ungewöhnlich, in der Fehler im Ergebnis abgestraft werden. Wenn jedoch der Prozess selbst nicht solide ist, wird das Lernen aus den Fehlern schwierig, die Intuition wird nicht geschult, und den Faktoren Zufall und Glück wird größere Bedeutung eingeräumt als ihnen zusteht.

IMG_0901Der beste Weg zu einer guten Entscheidung ist tatsächlich ein solider Entscheidungsprozess (Russo & Schoemaker: Winning Decisions):

  • Ziel und ‚Framing‘: das allgemeine Ziel des Entscheidungsträgers, einschließlich der Art und Weise, wie er über das Wissen nachdenkt, auf das er seine Entscheidung stützt;
  • Ein realistischer Ansatz zum Sammeln von Informationen;
  • Entscheiden: Informationen organisieren und verschiedene Perspektiven abwägen;
  • Ein Ansatz zur Kommunikation und Umsetzung der getroffenen Entscheidung;
  • Lernen aus Erfahrung, einschließlich einer Möglichkeit, die Wirksamkeit einer Entscheidung zu messen, damit Anpassungen vorgenommen werden können

Nun stellen sich dem Entscheidungsträger noch weitere Herausforderungen: Je nach Komplexitätsgrad oder Unsicherheitsfaktor sehen diese Schritte nicht nur anders aus, sondern unterliegen ganz anderen Gesetzmäßigkeiten.

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With the amount of decisions that we make every day, it is astonishing that the process of making decisions is not well understood. So how do we make the best choice?

The very act of deciding seems a bit like the piece of soap in the bathtub: the more you want to get a grip on it the more it slips away. Much is talked today about VUCA conditions, and decision-making in complex adaptive spaces with highly uncertain outcomes, volatile ingredients and complex relationships are a different animal all together to deal with. Many leaders that we worked with, when asked to portrait their decision-making process in a way that it could be followed or repeated by others, tend to come up with a list of actions rather than a solid decision-making process. That made us curious. We ventured more into the terrain of choice-making.

The weird thing is that even in ‘normal’ conditions people are not aware of how they make choices. Some people pose their questions attentively, gather relevant information superbly and then “wing” it with the actual act of deciding. And then come up with a perfect explanation in hindsight.

So, starting to establish a baseline around decision making, let’s consider basic steps, drawing on the Lectical Decision Making Assessment and Russo & Schoemaker (Winning Decisions):

  1. Framing: the general goal of the decision maker including the way they think about the knowledge upon which they base their decision
  2. A realistic approach to gathering intelligence
  3. Coming to Conclusions: organising and analysing the information and a way to coordinate different perspectives (weighing)
  4. An approach to communicating and implementing the decision made
  5. Learning from Experience, including a way to measure the decision’s effectiveness so adjustments can be made

Outlook: In some next blogs I intend to bring in more and more layers of decision making, exploring input from different topics, authors, influenzers  and frameworks: Dave Snowden, Gary Klein, Bonnitta Roy, Gerd Gigerenzer, Andy Clarke; Lectica.org; concepts/models/ methods: Framing, Cognitive Biases; Intuition; Sensemaking; Cynefin Framework, OODA Loop, Risk vs. Uncertainty, Heuristics, Constraints, Learning, Failure, Innovation, Theory of Change….